Vooral kleine bedrijven kunnen snel vastlopen in hun eigen organisatie en niet voldoen aan hun eigen verwachtingen of die van hun klanten. Proactief handelen, effectief delegeren en een eerlijke balans opmaken van hoe je met je eigen tijd omgaat, helpen om de uitdagingen te overwinnen.
als het gaat om
Vooral kleine bedrijven zitten vaak vast in hun eigen organisatie als het gaat om het voldoen aan de huidige behoeften van klanten. Foto: Natuurlijk Glöckner
De klok rond werken voor klanten en het bedrijf – voor velen hoort dit bij het ondernemer zijn. Vooral omdat klanten tegenwoordig een heel ander serviceniveau verwachten. Katja Hobler, Natursteine Glöckner, vat het in een notendop samen: „De verwachting vandaag de dag is Amazon.“ De lijst met operationele eisen is lang. Vooral kleine bedrijven zitten vaak vast in hun eigen organisatie als het gaat om het voldoen aan de huidige behoeften van klanten. Een gebrek aan betrokkenheid van werknemers, onduidelijke of verouderde processen en structuren zijn de belangrijkste redenen waarom eigenaren overbelast zijn, teams ontevreden zijn of er een gebrek aan focus op de klant is. „Ik moet echt dringend iets veranderen, maar ik heb de middelen niet.“
Als je vaak last hebt van deze gedachte, moet je aan het koord trekken. Dat is tenminste wat organisatiedeskundige Cordula Nussbaum aanbeveelt om te voorkomen dat je een slaaf wordt in je eigen bedrijf. Bedrijven moeten opnieuw onderhandelen over wie wat doet, waarvoor en waarom wanneer ze zelf of de markt verandert. Vaak passen de regels en processen van samenwerking niet meer bij de hoeveelheid, de omvang of het type opdrachten. De eisen van de klant veranderen ook.
Er komen nieuwe werkgebieden bij, medewerkers gaan op vakantie of zijn ziek, om nog maar te zwijgen van hun eigen eisen aan ontspanning. Daarbij komt de generatiewisseling, die nog lang niet overal naar tevredenheid is opgelost. Het potentieel voor groei, klantgerichtheid en persoonlijke vrijheid komt van binnenuit en kan niet worden gekocht. Als bazen onvervangbaar zijn en nauwelijks een moment rust hebben, zelfs niet als ze op vakantie zijn, heeft dat vaak veel met henzelf te maken.
Ervaren managers weten hoe waardevol het is om de vrijheid te hebben om over de toekomst na te denken en innovaties te laten rijpen. Glöckner Natursteine is een uitstekend voorbeeld van hoe toekomstgericht bedrijfsmanagement in de handelssector eruit kan zien en hoe het managementteam ontspannen kan blijven. Wij spraken met Katja Hobler, die samen met haar man Markus Glöckner het bedrijf leidt, over hun meermaals bekroonde aanpak van duurzaam resource- en tijdmanagement.
Een kunst die niet iedereen beheerst, is de kunst van het delegeren. Veel mensen vinden het moeilijk om bepaalde taken aan anderen te delegeren. Maar als te veel beslissingen door één persoon worden genomen en aangestuurd, is het hamsterwiel onvermijdelijk. Managementlegende Stephen R. Covey („The 7 Ways to Be Effective“) schrijft: „Effectief delegeren aan anderen is waarschijnlijk de activiteit die de meeste impact zal hebben op je persoonlijke en professionele succes. Het loont de moeite wanneer je verantwoordelijkheid delegeert aan andere goed opgeleide en bekwame mensen. Delegeren betekent groeien. Dit geldt niet alleen voor elke persoon, maar ook voor alle organisaties.“
Wie goed kan delegeren, maakt van het succes van zijn werk altijd een gezamenlijke inspanning. Delegeren onderscheidt managers van doeners. Als klanten alleen met de baas willen praten en omgekeerd, dan praten ze met een succesvolle doener. Als er in het bedrijf veel competente contactpersonen zijn voor klantprojecten, dan wordt het bedrijf succesvol geleid. Delegeren blijft vaak beperkt tot het delegeren van deelstappen. Hoe sneller bedrijven echter moeten reageren en hoe complexer en onzekerder de informatiesituatie is, hoe belangrijker het wordt om niet alleen het werk maar ook de verantwoordelijkheid over meerdere schouders te verdelen. Natursteine Glöckner betrekt ook het hele team nauw bij de besluitvormingsprocessen van het bedrijf. Een aanpak die veel druk van het management wegneemt, zoals Katja Hobler bevestigt in een interview met STEIN.
Lees meer in STEIN 2/2020.